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RedHat : une réorganisation nécessaire.

mercredi 6 décembre 2000

Méthode Américaine ...

La fermeture récente d’un de ses bureaux californiens n’est que le reflet d’une situation devenue anti-économique pour Red Hat. Des doublons dans un organigramme ne font qu’alourdir la masse salariale, et donc réduire la performance - et surtout la cohérence - générale de l’ensemble.

C2Net, WireSpeed, ou Atomic Vison, ... c’est en tout près de 9 acquisitions qu’il aura fallu gérer en moins de douze mois ! Or, une stratégie, pour être efficace, doit être cohérente et unique. Elle est nécessairement menée par un nombre réduit de personnes. Les staffs manageriaux des différentes sociétés devaient donc être nécessairement réduits pour améliorer le fonctionnement de la société. Linux n’échappe pas aux modèles économiques de base !

Ainsi, RedHat a acheté une bonne part de sa croissance à l’extérieur, puisque au bilan de Red Hat ont été ajoutés ceux de ces différentes sociétés. Ce phénomène de croissance externe est une méthode classique lorsque l’on veut se déployer très vite sur un marché. Résultat : RedHat occupe le terrain médiatique, et donc d’une certaine manière le leadership sur le marché.

L’arme de RedHat est le Marketing Stratégique, et RedHat a su l’utiliser jusqu’ici avec un certain brio.

C’est pourquoi, la fermeture de sites comme à Newbury en Grande Bretagne ou à Cagnes-sur-Mer en France sont donc nécessaire pour garder une certaine cohérence. Ce sont donc en tout près d’une cinquantaine de personnes qui ont été
licensiées ou réaffectée chez RedHat, qui conserve malgré tout près de 12 bureaux différents !

Ce développement est un méthode relativement efficace, mais pour laquelle ces ajustements sont absolument nécessaires. Mais il existe par ailleurs d’autres méthodes de développement... l’exemple de SuSE est pour cela révélateur.

Méthode Allemande ...

SuSE, pour étudier l’une des sociétés les plus intéressantes sur le marché Linux, a choisi la voie de la croissance endogène : pas de rachat, mais un développement en interne de ses équipes et de ses produits. Résultat : sans faire de bruit, la société compte d’ores et déjà plus de 500 collaborateurs. Et pas une seule acquisition à son actif !

Il n’y a donc pas de doublons, et pas de problème de cohérence stratégique puisque le management est unique, et que l’ensemble des collaborateurs a une vision relativement claire de l’environnement de travail.

Une question de Marketing

Ces deux méthodes ont chacune leurs avantages et leurs inconvénients. Red Hat à pour elle la rapidité de déploiement, le recrutement d’équipes déjà formées et compétentes dans leurs domaines. SuSE quand à elle, à un très fort esprit d’appartenance, et des équipes à-même de gérer un développement interne extrêmement cohérent.

La réelle différence qui existe aujourd’hui entre les deux sociétés se situe sur un plan Marketing : RedHat multiplie les opérations médiatiques et les opérations de promotions, y compris à destination des milieux financiers, ce qui lui donne une visibilité de l’ensemble des acteurs du marché, et surtout de ses clients.

De l’autre coté, SuSE, dont le capital est toujours entièrement fermé (la société n’est pas côtée en bourse) a une vision beaucoup plus industrielle de son développement et centre sa communication sur sa compétence dans les services, et non pas dans le développement "logiciel".

Il est tout de même à noter que SuSE reste désespéremment absente du terrain médiatique ... Lorsque cela changera, nous devrions assister à une redistribution des cartes, surtout en Europe. Et ce d’autant plus qu’un autre acteur arrive en la personne de Caldera, qui pourrait bien jouer les troubles-fête après son acquisition de SCO ...

Liens :

- Le site officiel de Red Hat

- Le site officiel de SuSE

- Fermeture du bureau de Red Hat à San Francisco